Keturi naujosios mažmeninės prekybos ramsčiai

Nuo 2000-ųjų vidurio aš išsakiau argumentą, kad mažmenininkai turi nustoti galvoti apie savo parduotuves ir vietoj to perimti ekosistemos sampratą. Apie sąvoką pirmą kartą parašiau m tai 2013 m. Mokslinis darbas. Greitai į priekį iki 2016 m., O „Alibaba“ pirmininkas Jackas Ma'as sukūrė „New Retail“ terminą, norėdamas išreikšti, kaip jis ir „Alibaba“ generalinis direktorius Danielis Zhangas ir jo komanda sukurs „Alibaba Group“ ekosistemą, pirmiausia integruodami internetą ir neprisijungę per technologijas. Per trejus metus nuo termino sukūrimo „Alibaba“ eksponentiškai išplėtė „New Retail“ taikymo sritį ir prasmę, kad apimtų gyvenimo, bendravimo, dalijimosi, kūrimo, mokymo, vartojimo būdus ir palengvintų verslą bet kur. „New Retail“ yra nauja realybė, nesvarbu, ar įmonė nori ją priimti, ar ne. (Būtinai žiūrėkite vaizdo įrašą iš filmo Piniginis kamuolys šio straipsnio pabaigoje, nes šioje vietoje tiksliai aprašyti mano pokalbiai su vadovais apie „New Retail“ poveikį jų įmonėms.)

„Amazon“ ir Walmart padarė didžiulį poveikį mažmeninės prekybos pramonei, kaip ir tokie mažmenininkai kaip „Tesco“, „X5 Retail Group“, „Lazada“ ir Taikinys Išvardyti kelis. Tačiau „Alibaba“ buvo pirmoji įmonė, apibrėžusi ir agresyviai judėjusi į priekį, visiškai integruodama internetą, neprisijungus prie interneto, technologijas ir logistiką, ir pirmoji perėmusi visą savo ekosistemos turtą: skaitmeninius mokėjimus; Logistika; B2C, B2B, D2C, B2B2C; Debesų kompiuterija ir duomenų mokslas; rinkodaros grupė; ir investicijos į plytų ir skiedinio aplinką, siekiant sukurti teisėtą „New Retail“ modelį, kaip gaminti, perkelti, parduoti, pirkti ir pristatyti produktus. (Aš iš pirmų lūpų mačiau, kaip efektyviai „Alibaba“ veikia kaip įmonė. Tai technologijos, gebėjimas diegti naujoves ir logistika nėra svarbūs.)

Alibaba yra išskirtinis tuo, kad ji pradėjo veikti kaip internetinė žaidėja, greitai suvokusi fizinių pėdsakų ir patirties svarbą; greitas fizinio skaitmeninimas; ir visam laikui netikro pranašo, kaip visaverčio kanalo, kaip pavyzdžio ir perspektyvios koncepcijos, sunaikinimas. „Omni-channel“ yra „zombių“ idėja, kurią aplenkė vienkanalo modelis; daugiau apie tai vėliau straipsnyje. (Priešingai nei „Amazon“ ir „Alibaba“, „Amazon“ taip pat išmoko fizinių mažmeninės prekybos parduotuvių vertę, taigi įsigijo Visas maistas . Manau, kad per ateinančius kelerius metus „Amazon“ sukurs / išnuomos / pirks papildomas parduotuves; net 2150 maisto prekių parduotuvių ir nuo 3000 iki 5000 „Amazon Go“ parduotuvių. Galite apie tai paskaityti čia .)

Gimininga dvasia mažmeninės prekybos tema yra Michaelas Zakkouras, Azijos strategijos, naujos mažmeninės prekybos ir pasaulinės skaitmeninės kompanijos „Tompkins International“ viceprezidentas. Mes su Zakkour bendradarbiavome per daugelį metų, ir mes spaudoje dažnai esame cituojami mažmeninės prekybos tema. Zakkouras su bendraautore Ashley Galina Dudarenok netrukus išleis naujausią savo knygą Nauja mažmeninė prekyba: gimė Kinijoje, tapo pasauline . Šiame straipsnyje pateikiu keletą „Zakkour“ idėjų kartu su savo rekomendacijomis ir nuomonėmis „New Retail“ tema. Dalyviai lankosi „Alibaba“ stende 2019 m. CES 2019 m. Sausio 10 d.ROBYN BECK / AFP / „Getty Images“

Keturi C

Iššūkis, su kuriuo dažnai susiduria vadovai, yra tai, kad labai sunku išmokti pakankamai naujos koncepcijos, kad informaciją būtų galima naudoti. Zakkouras išsprendė problemą kruopščiai pateikdamas išsamią informaciją, kad vadovai (ir kiti) galėtų daug geriau suprasti temą. Pasak Zakkour:

Jei „New Retail“ būtų baterija, joje būtų keturi įkrovimo portalai:

1. Komercija - Tai orientuota į kuo daugiau internetinių, neprisijungusių ir virtualių mažmeninės prekybos taškų sukūrimą ir integravimą, kad būtų sukurtas patogumas ir pasirinkimas, įskaitant 020, B2C, C2C, socialinę komerciją ir dar daugiau.

du. Skaitmeninis —Tai klijai, jungiantys ir nukreipiantys viską ekosistemoje ir apimantys duomenų mokslą, debesų kompiuteriją, dirbtinį intelektą, mobiliąsias technologijas, „fintech“ ir virtualius mokėjimus.

3. Logistika ir tiekimo grandinės —Tai apima automatizuotą vykdymą, debesų logistikos technologijas, tarpvalstybinius ir paskutinės mylios sprendimus, paskirstytą logistiką, numatomą planavimą, atsargų matomumą ir kitos dienos, tos pačios dienos, tos pačios valandos įvykdymo sprendimus.

Keturi. Žiniasklaida ir pramogos —Turinys yra karalius, o „New Retail“ reikalingas nuolatinis jo srautas. Turinys yra labai svarbus kuriant „mažmeninę prekybą“, dėl kurios apsipirkimas tampa gyvenimo stiliaus dalimi.

Šie keturi energijos šaltiniai yra tai, kuo „New Retail“ skiriasi nuo tradicinės skaitmeninės komercijos. Jie visi yra vienodo svarbumo ir visiškai integruoti. Prekyba internetu, internetinė prekyba, technologijos, duomenys, logistika, paslaugos ir pramogos kartu sukuria visiškai naują komercinę realybę ir iš esmės keičia prekių ženklų, mažmenininkų, vartotojų, paslaugų teikėjų, pramogų ir rinkodaros vertybių srautus.

Parduotuvė mirė, tegyvuoja parduotuvė, sakė Zakkouras, atspindėdamas savo nuomonę, kad dar vienas svarbus „New Retail“ bruožas yra iš naujo atrasta, kad svarbi fizinė aplinka (AKA parduotuvės). Jis pažymėjo, kad kova tarp paspaudimų ir plytų baigėsi, o netikėtas nugalėtojas yra „New Retail“. Spustelėjus buvo pastebėta, kad protingos, sujungtos ir pergalvotos parduotuvės paskirtis yra strateginis pranašumas, o plytos atrado, kad statinės, neekosisteminės parduotuvės yra ne tik trūkumas, bet ir kelias į 11 skyrių.

„New Retail“ lemia nuolatinis vartotojų sukurtų duomenų grįžtamojo ryšio ciklas, kurį išanalizavus, pirkėjams siūlomos suasmenintos rekomendacijos dėl jų norimų ir dar nežinomų produktų. Tai sukuria naują vartotojo kelionę, naujus lūkesčius ir naują elgesį. Tai ištrina ribas tarp žiniasklaidos, pramogų ir mažmeninės prekybos. Tai keičia tai, kaip mes darome verslą, kaip mes bendraujame vieni su kitais ir kaip užpildome savo namus ir gyvenimą.

Pasak Zakkour, viskas, kas sudaro ekosistemą, yra orientuota į tinklo efekto sukūrimą ir keturių C pristatymą. Tai, ko dauguma mažmenininkų negali pristatyti. Konkrečiai, Zakkouras ir aš sutinkame, kad keturi C yra sutelkti į šiuos dalykus:

► Vartotojų dėmesys

Orientavimasis į vartotoją yra visų poreikių, norų, norų, siekių, nepatenkintų poreikių ir neįsivaizduojamos vartotojų patirties pagrindas. Didelis poslinkis yra nuo organizacijos, orientuotos į įmonę, į į vartotoją orientuotos organizacijos. Jei vis tiek iškeliate klientus į priekį akcininkus, produktus, senas sistemas ir durpių karus, „New Retail“ pasaulyje ilgai neišsilaikysite.

► Patogumas

Visi tradiciniai mažmeninės prekybos ramsčiai - kaina, pasirinkimas, patogumas ir patirtis - yra labai svarbūs „New Retail“, tačiau vienas iš jų, patogumas, yra svarbesnis už kitus. Patogumas aprėpia visus vartotojo kelionės Kinijoje aspektus, todėl, įžengę į šią rinką, jūs aptarnaujate vartotoją, kuriam buvo suteikta sąlyga tikėtis patogumo.

► Pritaikymas

Į vartotoją orientuotos įmonės rimtai atsižvelgia į pritaikymą ir daro tai svarbiausia savo strategijoje. „New Retail“ reikalauja pritaikyti produktus, paslaugas, patirtį ir keliones.

Tiksliai nustatyti, kas yra pritaikymas, gali būti sunku, tačiau šis paaiškinimas gali padėti. Tai nereiškia, kad reikia patenkinti praeinančias kiekvieno vartotojo užgaidas ir trumpalaikius reikalavimus. Tai reiškia, kad vartotojas nori, kad produktai ir prisilietimo taškai kelionėje atrodytų ir atrodytų kaip jiems sukurti. Kai kurios produktų kategorijos, tinkamos pritaikymui, yra maistas ir gėrimai, drabužiai, sveikata ir sveikata, kosmetika ir kūno priežiūra.

► Indėlis

Leidimas vartotojams, naudojant technologijas, grįžtamąjį ryšį, turinio generavimą ir socialinę žiniasklaidą, prisidėti prie prekės ženklo, produkto, paslaugos, buveinės (fizinės parduotuvės patirties) ar ekosistemos augimo ir pelningumo. Ekosistemų tinklo poveikis yra ryškiausias pavyzdys, kaip vartotojai prisideda prie eksponentinio augimo. „Amazon“ ir „Alibaba“ yra tokie, kokie jie yra šiandien dėl didžiulio turimų vartotojų skaičiaus ir sugebėjimo rinkti iš jų informaciją. Abi bendrovės yra pirmoji vieta, kur daugelis vartotojų eina ieškoti produkto dėl didžiulio savo gabenamų produktų skaičiaus. Abi bendrovės, remdamosi vartotojų vertinimais, atsiliepimais ir atsiliepimais, formuoja pasiūlymus. Didieji „New Retail“ žaidėjai beveik ištobulino meną, leidžiantį vartotojui formuoti savo ateitį.

„Uni-Channel“, o ne „Omni-Channel“

Diskusijose su „Zakkour“ paaiškėjo, kad skiriamasis „New Retail“ bruožas yra dėmesys vienkanaliui, o ne „omni-channel“. „Uni-channel“ apibrėžiamas kaip visiškas visų kanalų integravimas į vieną kanalą. Kitaip tariant, dėmesys skiriamas ne mažmeninės prekybos parduotuvėms, elektroninei prekybai ar tarpvalstybinei prekybai. Vietoj to, dėmesys sutelkiamas tik į komercija , geriau mokantis prekybą, paaiškino Zakkouras.

Būdamas konsultantu, aš dažnai argumentuoju klientus, kad, pavyzdžiui, parduotuvėse gerai mokėti vienos rūšies prekybą, kitos prekybos, pavyzdžiui, interneto, sąskaita, yra katastrofos receptas. Vartotojai tikisi, kad mažmenininkai ir prekės ženklai bus visur, taigi, kai klientui iškyla poreikis, prekės ženklas ar mažmenininkas gali jį patenkinti 24 valandas per parą, 7 dienas per metus. „Uni-channel“ yra ekosistema, įkyrią dėmesį skirianti didėjančiam vartotojų patogumo ir neatidėliotino patenkinimo troškimui. (Patogumas prilygsta atsargoms kuo arčiau kliento, arba greitas pasitenkinimas yra neįmanoma.)

Zakkouras išsamiai tyrinėjo šią temą ir mano, kad „omni-channel“ (neva tai buvo kelių kanalų evoliucija) buvo puiki koncepcija prieš penkerius metus, kol „New Retail“ pradėjo reikštis nuo teorijos iki realybės. „Omni-channel“ idėja buvo pripažinti, kad įmonėms reikia apsvarstyti internetinių / neprisijungusių, mažmeninės ir didmeninės prekybos, tiesioginių vartotojų / platintojų operacijų ir pardavimų derinį ir užtikrinti, kad jie visi būtų bėgimas piko metu. „Omni-channel“ problema yra ta, kad skirtingi kanalai yra niekada nėra integruotas .

Keturi „Uni-Channel“ vienetai

„New Retail“, ypač kaip praktikuoja „Alibaba“, „JD.com“, „Tencent“ ir keletas kitų didelių žaidėjų, tokių kaip „Walmart“ ir „Amazon“, priklauso nuo visos įmonės ir visos ekosistemos keturių U pritaikymo. Jie sujungia visus elementus, būtinus sėkmingai įgyvendinti naują mažmeninės prekybos strategiją. Tiesą sakant, aš tvirtinu, kad investavus į keturis U, mažmeninės prekybos laimėtojai ir pralaimėtojai bus nustatyti ir ateityje. 2018 m. Lapkričio 12 d. Tiandzine, Kinijoje, JD.com nepilotuojamas pristatymo robotas matomas kertantis gatvę.VCG / VCG per „Getty Images“

Kas yra 4 U? Zakkouras mano, kad šis turinys geriausiai apibūdina 4 U tikslą ir būtinybę pasiekti tikrą vienkanalę ekosistemą:

► Vieningi duomenys

Jei „New Retail“ sutelkia dėmesį į vieną dalyką, tai internetinio ir neprisijungusio tinklo sujungimas į vieningą, nuoseklią, patogią vartotojui patirtį. Tai taip pat reiškia įvairių internetinių ir neprisijungus naudojamų kanalų ir kanalų sujungimą į vientisą susitikimą. Tai nėra mažas iššūkis ir reikalauja vieningų duomenų. Jūsų įmonė turi turėti vieningą duomenų modelį. Tai gali reikšti didžiulius pertvarkymus, pavyzdžiui, „Carrefour“ įsipareigojo centralizuoti informaciją maždaug 50 ir daugiau duomenų bazių. (Negaliu to pakankamai pabrėžti - įmonės neturėtų kovoti su savo IT platformomis. Nešvaistykite brangaus kapitalo bandydami išlaikyti IT sistemas, kurios negali patenkinti įmonės ar vartotojų poreikių. Priimkite užsakomąsias ir debesų strategijas paspartinti sverto technologijas, kad būtų sukurtas konkurencinis pranašumas.)

► „Uni-Marketing“

„Uni-Marketing“ nereiškia, kad yra tik vienas būdas patekti į rinką, tik viena tinkama žinutė arba tik vienas būdas klausytis ir kalbėti su vartotojais. Vieninga rinkodara sukuria galimybę rinkti duomenis iš vartotojo visoje ekosistemoje ir naudoti duomenų mokslą ir nuspėjamąją analizę, kad tinkami produktai būtų tinkamose vietose reikiamų žmonių akivaizdoje tinkamu laiku. Tai yra užtikrinti didžiausią našumą informacijos srauto, atsargų srauto, pinigų srauto ir pranešimų srauto atžvilgiu.

► „Uni-Logistics“

Verta paminėti, kad kai kurios didžiausios ir sėkmingiausios įmonės pasaulyje tiekimo grandines ir logistiką pavertė ne tik funkcija, bet ir konkurenciniu pranašumu. Norėdami tai padaryti, daugelis sukūrė naujas vidines sistemas ir kreipėsi į savo tiekimo grandines globaliai, regioniniu, nacionaliniu, provincijos, savivaldybių, vietos ir hiperlokaliai.

Iki šiol „JD.com“ Kinijoje nustatė aukso logistikos ir tobulumo standartą. Visi vartotojai, prekės ženklai ir partneriai vertina JD kaip geriausias ir išsamiausias paslaugų teikimo paslaugas. Logistika yra pagrindinis įmonės konkurencinis pranašumas. Jame yra bepiločiai sandėliai, kuriuose robotai atlieka visą darbą, ir tai yra pažengusi į dronų ir robotų pristatymo realybę. „Alibaba“ greitai panaikina spragą, investuodama į dideles investicijas „Cainiao“ logistikos tinklas .

(Teisybės dėlei reikia pasakyti, kad dauguma mažmenininkų ir prekės ženklų negali dubliuoti to, ką sukūrė „Alibaba“, „Amazon“ ar „Walmart“. Vietoj to, aš rekomenduoju įmonėms panaudoti paskirstyto logistikos paslaugų teikėją, turintį jau sukurtą technologijų, logistikos, rinkodaros, debesų kompiuterijos ir elektroninės prekybos ekosistemą / skaitmeninė patirtis, norint pasiekti „New Retail“ tikslus.)

► „Uni-Technology“

„Uni-technology“ nereiškia, kad bus viena technologija, kuri valdys juos visus. Tai yra įvairių technologijų panaudojimas siekiant vienintelio, vieningo tikslo, nukreipto į vartotoją.

Vieningi technologiniai sprendimai neturėtų būti per daug kapitalo, laiko ar išteklių reikalaujantys dalykai, todėl svarbu, kad jie taip pat būtų moduliniai. Tokiu būdu juos galima lengvai sukonstruoti, nuimti ir sureguliuoti. Kinijos įmonės turi aiškiai suprasti, kuriuos elementus perduoti užsakyti, o kuriuos kurti ir veikti viduje.

Paskirstyta logistika: kitas didelis dalykas

Pagrindinė šio straipsnio „Zakkour“ ir manęs diskusijų tema buvo tas faktas, kad Kinija taip pat gerokai lenkia likusį pasaulį, priartindama produktus prie vartotojo. Tam reikalingos kelios į priekį veikiančios logistikos ir įvykdymo bazės, išdėstytos tankiose miesto vietovėse. Kitą dieną, tą pačią dieną, Kinijoje galima pristatyti tą pačią valandą pagal poreikį dėl didelių operatorių įsipareigojimo vykdyti hiper-vietinę logistiką. Pasak „Zakkour“, „New Retail“ yra pasaulis, kuriame vartotojų lūkesčiai yra „gadink mane ar kitą“. Būtina integruota tiekimo grandinė ir logistikos strategija. Vartotojai visame pasaulyje dabar tikisi greito pasitenkinimo. Bendroves, kurios negali patenkinti jų poreikių, pakeis įmonė, kuri gali.

Daugumai mažmenininkų ir daugelio prekės ženklų iššūkis yra tas, kad jų tiekimo grandinės buvo sukurtos tiekti padėklus iš paskirstymo centrų į parduotuves ar mažmeninės prekybos centrus, palyginti su traukimo ir gabenimo dėklais į prekyvietes (B2B), tokias kaip „Amazon“, arba produktų vienetų ištraukimą iš kartono ir siuntimo. vienetus tiesiogiai vartotojams (DTC). Tiekimo grandinė yra daugelio bendrovių Achilo kulnas, ypač vartotojams skirtų supakuotų prekių (CPG) ir maisto produktų kompanijų, norinčių produktus tiesiogiai išsiųsti klientams. („Kraft Heinz“, „Mondelez“, „General Mills“, „P&G“, „Conagra“, „Unilever“ ir daugelis kitų kompanijų turi galimybę kurti ir įgyvendinti DTC strategijas, tačiau jų tiekimo grandinės ir sistemos nėra tinkamos DTC. Be to, mano išvardytos įmonės neturi Neturi DTC patirties; jie turi padėklų gabenimo patirties, didelis skirtumas.)

Realus įmonės, kuri turi priimti ir pritaikyti „New Retail“ tikrovę, pavyzdys yra „Kellogg Company“ , kurį tyriau 2018 m. ir 2019 m. pradžioje vykdydama pasaulinę CPG ir maisto įmonių apžvalgą ir jų el. prekybos bei DTC galimybių trūkumą. „Kellogg“ nori padidinti savo pajamas / rinkos dalį, o elektroninė prekyba yra strateginis būtinumas. Tačiau tyrinėdama „Kellogg“ atradau, kad bendrovė teigia, kad pajamos, gautos pardavus savo produktus turgavietėse („Amazon“, „Alibaba“), yra elektroninės prekybos pajamos. Aš nesutinku. Manau, kad pajamos gali būti nurodomos kaip elektroninės prekybos pajamos tik tuo atveju, jei vartotojai perka produktus tiesiogiai iš „Kellogg“, o savo ruožtu „Kellogg“ siunčia produktą tiesiogiai klientui. Naudodamas šį aiškinimą, „Kellogg“ iš elektroninės komercijos beveik negavo pajamų. „Kellogg“ dirbančio konsultanto, su kuriuo kalbėjau, nuomone, praeis daug metų, kol „Kellogg“ galės siųsti pakuotes tiesiogiai vartotojams, nes įmonei trūksta reikiamos tiekimo grandinės ir sistemų. Aš sutinku.

Be to, kaip ir daugumą CPG ir maisto produktų gaminančių kompanijų, „Kellogg“ gaminių galima rasti daugiau nei 38 511 maisto prekių parduotuvių, 5000 ir daugiau „Walmart“ parduotuvių lentynose, daugelyje turgaviečių ir daugiau nei 155 000 savitarnos parduotuvių. Logiškas klausimas yra toks: ar „Kellogg“ turi prasmę el. Prekyba? Taip, taip yra, tačiau norint, kad įmonė sėkmingai veiktų, teks atsakyti į keletą sunkių klausimų. Pavyzdžiui:

• Kaip mes parduodame daugiau savo produktų? Kaip mums geriau sekasi prekiauti? Laikotarpis. Pilnas sustojimas.
• Kaip mūsų klientai nori su mumis bendrauti? Kokia yra optimaliausia platforma valdyti visą komerciją?
• Atsižvelgiant į mūsų produktų prieinamumą mažmeninės prekybos parduotuvėse, kokia yra optimali el. Prekybos strategija, siekiant sukurti vertę klientams? Kadangi mes neturime sistemų viduje, kokia yra mūsų optimali užsakomųjų paslaugų strategija?Tai yra svarbūs klausimai, kuriuos turi užduoti „Kellogg“ ir kitos bendrovės, kurių produktai yra lengvai prieinami mažmeninės prekybos parduotuvėse.„Kellogg“ klientai gali nenorėti pirkti grūdų ar sūrių užkandžių internetu kaip atskirų produktų, tačiau „Kellogg“ gali gerai pasitarnauti mėnesio prenumeratos paslauga, pagal kurią klientai gali individualizuoti tam tikrų dydžių elektroninės komercijos produktų pristatymą.Kelloggas turėtų įvertinti, kaip įsigyti tokią įmonę „SnackNation“ , Baitiniai maisto produktai , Piktogramų valgiai ir (arba) 75 faktorius padėti „Kellogg“ padidinti tiesioginės vertės vartotojams pasiūlymą ir įvesti naujas kategorijas, pavyzdžiui, paruoštų patiekalų patiekimą pusryčiams, pietums ir vakarienei.„Kellogg“ taip pat turi geriau įsigyti. „Kellogg“ rekomendavau įsigyti „Quest Nutrition“ ir (arba) „Muscle Milk“ gamintoją „CytoSport“ 2017 m. Vietoj to, „Kellogg“ permokėjo už „RxBar“ - tai įmonė, gaminanti baltymų batonėlį, tačiau labai ribota patekdama į naujas kategorijas ar sugalvodama naujas. Produktai. (Tikslinėje grupėje, kurią atlikau mitybos produktams, daugelis dalyvių klaidingai manė, kad RxBar yra muilo plytelė, atsižvelgiant į įvyniojimo išvaizdą.)
• Kokia optimali tiekimo grandinė ir logistikos strategija patenkinti paklausą? Mūsų tiekimo grandinė yra orientuota į padėklų gabenimą. Mes neturime galimybės išsiųsti atskirų vienetų. Ar turėtume perduoti savo tiekimo grandinę ir logistiką?
• Jei mes tiekime savo tiekimo grandinę ir logistiką, kiek galime sumažinti išlaidų ir sudėtingumo? Kiek galime pagreitinti savo galimybes padidinti pardavimus? Koks yra strategiškiausias „Kellogg“ variantas?

(Aš nesirenku „Kellogg“. Panašioje padėtyje yra „Kraft Heinz“, „Mondelez“, „Conagra“, „General Mills“, „Unilever“, „P&G“ ir daugelis kitų kompanijų. Aš esu įraše, teigdamas, kad „Kellogg“ turi didžiulį potencialą. Galite daugiau sužinoti apie tai, kas Aš rekomenduoju Kellogg tai padaryti straipsnis .)

Gindama „Kellogg“, įmonė supranta, kad ją reikia tobulinti daugelyje įmonės sričių. Bendrovė vykdo apyvartos strategiją, vadinamą' Dislokuoti augimui '.Tačiau, remdamasis savo programos apžvalga, man kelia nerimą tai, kad nepakankamai dėmesio skiriama integruotų kanalų ekosistemos sukūrimo svarbai. Keli šaltiniai man patvirtino, kad „Kellogg“ trūksta tam tikrų tiekimo grandinės galimybių, susijusių su elektronine prekyba, ir tiekimo grandinė visų pirma orientuota į gabenimo padėklus, o ne į atvejus ir atskirus vienetus. Be to, „Kellogg“ neturi daugybės IT galimybių, reikalingų elektroninei prekybai. Pinigų srautas taip pat yra iššūkis įmonei.

Apskritai, aš rekomenduoju, kad „Kellogg“ turėtų permąstyti kapitalo investavimą į IT ir tiekimo grandinės projektus, o didžiausią dėmesį skirti tiekimo grandinės, logistikos, transporto ir IT perdavimui paskirstytojo logistikos tiekėjui. „Kellogg“ turi lazeriu sutelkti dėmesį į apyvartinio kapitalo lygį. Neturėdamas geresnių pinigų srautų, „Kellogg“ turi rimtų problemų, nes neturės pinigų finansuoti jos pertvarkymą. Tiekimo grandinės ir IT išorės aspektai turėtų būti prioritetas. Jei bus padaryta teisingai, „Kellogg“ vis tiek gali augti, tačiau turint mažiau kapitalo poreikių.

„Kellogg“ (ir daugelio kitų bendrovių) atveju rekomenduojama paskirstytos logistikos strategija, pagal kurią išankstinių sandėliavimo taškų tinklas priartina atsargas prie kliento. „Kellogg“ gali sudaryti sutartį su paskirstytu logistikos paslaugų teikėju su paskirstymo centrų (DC) ir vykdymo centrų (FC) tinklu, taip pat kompetencija visais prekybos ir logistikos aspektais, kad padėtų paspartinti naujos mažmeninės prekybos ekosistemą. Paskirstytų logistikos paslaugų teikėjai taip pat turi platformas, reikalingas tiekimo grandinei ir logistikai, transportui, mažmeninei prekybai, elektroninei prekybai ir nukreipti tiesiogiai vartotojams. Strategija leis „Kellogg“ sutelkti dėmesį į dvi sritis, kurios labiausiai atitinka jos poreikius - gamybą ir pajėgumų planavimą. (Remiantis tyrimais, Tompkinsas yra šaltinis, į kurį įmonės gali kreiptis, kad aptartų paskirstytą logistiką.)

Naujos mažmeninės prekybos ateitis